Výsledkom servitizácie je lepšie uspokojenie potrieb zákazníkov a zvýšenie tržieb

Rozhovor s lektorom projektu THINGS+ Ing. Jaroslavom Huľvejom, PhD.

1. Čo sa skrýva pod pojmom servitizácia?

Pojmom servitizácia sa označujú inovácie, v rámci ktorých výrobné podniky rozširujú svoju ponuku o služby. Výrobné podniky tradične vyrábajú a predávajú výrobky. Pri servitizácii dochádza k zmene produktového portfólia s cieľom ponúkať kombináciu výrobkov a služieb. Služby pritom môžu mať podobu jednoduchších doplňujúcich činností, napríklad predĺžená záruka, alebo môžu byť podstatnou časťou ponuky, napríklad prenájom alebo prevádzka zariadení u zákazníkov. Spektrum zmien môže siahať od produktových inovácií až po komplexné inovácie podnikateľských modelov.

2. Ktoré dôvody vedú výrobné podniky k zavedeniu služieb do ponuky?

Hlavným dôvodom pre zavedenie služieb do ponuky výrobných podnikov je rastúca konkurencia. Vo viacerých priemyselných odvetviach je obmedzený priestor na dosiahnutie úspechu na trhu prostredníctvom samotných výrobkov. Dochádza k takzvanej homogenizácii výrobkov, čo znamená, že výrobky rôznych podnikov majú porovnateľné parametre, napríklad výkon, dizajn, životnosť, cenu. Služby predstavujú pridanú hodnotu, ktorú zákazníci získajú navyše k úžitkovej hodnote plynúcej z používania alebo spotreby výrobkov. Ak dvaja výrobcovia počítačov vyrábajú a predávajú notebooky s porovnateľnými parametrami, vyšší úžitok pre zákazníka poskytne výrobca, ktorý umožní individuálnu konfiguráciu, rýchlejšie vybaví objednávku a doručí počítač za kratšiu dobu.

3. Čo je cieľom servitizácie a ktoré sú jej hlavné prínosy pre podniky?

Cieľom servitizácie je získanie konkurenčnej výhody prostredníctvom služieb. Služby sú prostriedkom diferenciácie, ktorá spočíva v tom, že podnik poskytuje lepšie výkony ako konkurenti. Prínosom servisných inovácií pre podnik je zlepšenie jeho pozície na trhu, ktoré sa prejavuje upevnením alebo zvýšením trhového podielu. Dochádza tiež k dlhodobejšej spolupráci so zákazníkmi. Výsledkom je lepšie uspokojenie potrieb zákazníkov a zvýšenie tržieb. Služby zároveň prispievajú k väčšej pravidelnosti príjmov. Kým tržby z predaja výrobkov môžu kolísať v dôsledku sezónnosti alebo kvôli hospodárskym cyklom, tržby plynúce zo servisných kontraktov sú pravidelnejšie a zlepšujú likviditu podnikov. V neposlednom rade sa podniky stávajú atraktívnejšími pre zákazníkov, dodávateľov, zamestnancov a pre poskytovateľov finančného kapitálu, pričom sa zlepšuje pozícia výrobcov pri vyjednávaní s týmito skupinami stakeholderov. V prípade malých a stredných podnikov to napríklad znamená, že dodávatelia, ktorí majú v ponuke okrem výrobkov aj služby pridanej hodnoty, majú väčšie šance na získanie dodávateľských kontraktov.

4. Zvyšuje servitizácia konkurenciu medzi podnikmi v odvetví alebo v trhovom segmente?

Servitizácia mení charakter konkurencie v odvetví. Ponuka komplexných produktových systémov pozostávajúcich z výrobkov a služieb je ťažko napodobiteľná, servitizovaná ponuka preto pôsobí ako bariéra pre vstup nových konkurentov. Príkladom je služba manažment flotily stavebného náradia spoločnosti Hilti, ktorú zatiaľ nedokázali konkurenčné spoločnosti imitovať. V dôsledku servitizácie sa konkurencia presúva od súťaže prostredníctvom cien k súťaži založenej na lepších výkonoch. Kým stratégia založená na nízkych cenách vyžaduje znižovanie nákladov a môže byť pre menšie a finančne slabšie podniky zničujúca, stratégia založená na pridanej hodnote prostredníctvom služieb poskytuje možnosť dlhodobej konkurenčnej výhody. Výrobné podniky so svojimi službami v niektorých prípadoch vstupujú do iného odvetvia. Viaceré nemecké automobilky podnikajú v oblasti požičiavania osobných automobilov. Vstúpili tak na trh klasických požičovní, od ktorých sa odlišujú účtovaním za hodiny, nie za celé dni. Spoločnosť Volvo, ktorá v niektorých krajinách ponúka svoje osobné autá v rámci predplatného na dva roky, sa dostala do odvetvia, v ktorom si tradične konkurujú lízingové spoločnosti. Na rozdiel od operatívneho lízingu, zákazníci spoločnosti Volvo pri predplatnom neplatia akontáciu a po roku môžu vymeniť používaný model auta za iný. Úspech služieb výrobcov v nových odvetviach je založený na inovatívnej ponuke, ktorá vychádza z detailnej znalosti vlastných výrobkov, je ťažko imitovateľná a prináša zákazníkom väčší úžitok, než ponuka konkurentov.

5. Aký je ideálny podiel medzi ponukou výrobkov a služieb pre podnik?

Ideálny podiel neexistuje. Rozsah poskytovaných služieb závisí od dlhodobých cieľov konkrétneho podniku. Platí však, že v podnikoch, ktoré poskytujú menej komplexné služby, napríklad predlženú záruku alebo dopravu výrobkov, je podiel služieb na tržbách nižší. Naopak vyšší podiel príjmov zo služieb dosahujú podniky, v ktorých sú služby súčasťou komplexných systémov produktovej ponuky, napríklad prevádzka alebo údržba zariadení u zákazníka, ktoré výrobcovia poskytujú v rámci dlhodobejších kontraktov. Výrobné podniky, ktoré úspešne zaviedli servisné inovácie a môžeme ich označiť za best practices, dosahujú prostredníctvom služieb 50 až 80 percent príjmov. Zvyšnú časť tvorí naďalej klasická výroba a predaj výrobkov.

6. V ktorej fáze rozvoja by mali výrobné podniky zavádzať servisné inovácie?

Služby môžu do svojej ponuky zaradiť novovzniknuté aj etablované výrobné podniky. Existujú však špecifiká, ktoré je potrebné v rôznych fázach rozvoja podniku zohľadniť. Výhodou servitizácie v skorších fázach podnikania je, že služby sa popri výrobkoch stávajú samozrejmou súčasťou ponuky a podporujú vznik organizačnej kultúry orientovanej na poskytovanie služieb. Služby však súvisia s výrobkami, ktoré podnik vyrába, je preto potrebné, aby začínajúci podnik najprv zvládol výrobu, predaj a distribúciu výrobkov, potom môže ponuku rozširovať o služby pridanej hodnoty. Etablované podniky majú viac skúsenosti so svojimi výrobkami, čo je ich výhodou. Zvyčajne majú vyriešené otázky vývoja, výroby a distribúcie, poznajú situáciu na trhu a požiadavky zákazníkov. Tieto skúsenosti môžu využiť pri vývoji služieb, ktoré riešia aktuálne problémy zákazníkov. Nevýhodou pre etablované podniky je, že ich organizačná kultúra je dlhé roky orientovaná na výrobu, ktorú pracovníci považujú za prioritnú. Prechod od klasického výrobcu k výrobcovi, ktorý poskytuje služby je preto v etablovaných podnikoch často spojený s nutnosťou transformácie organizačnej kultúry, čo je časovo náročný proces. V úspešných podnikoch, ktoré majú vysoký stupeň servitizácie, napríklad IBM, Hilti, Rolls-Royce alebo Schindler, bola transformácia postupná a trvala niekoľko rokov.

7. Ktoré odvetvia sú najvhodnejšie pre servitizáciu?

Služby môžu byť súčasťou ponuky výrobných podnikov v rôznych odvetviach. Formy a rozsah služieb sú odlišné a závisia od druhu výrobkov. Výrobcovia spotrebných tovarov môžu poskytovať hlavne služby pred predajom a počas predaja. Príkladom predpredajných služieb je individuálny dizajn oblečenia alebo športovej obuvi. Prídavné služby počas predaja môžeme vidieť u niektorých výrobcov kávy, ktorí spájajú predaj svojich výrobkov s kaviarňou alebo s predajom iných tovarov. Výrobcovia tovarov s dlhšou životnosťou, ako sú napríklad dopravná technika, kancelárske zariadenia alebo výrobné stroje, môžu zákazníkom ponúknuť aj celú paletu služieb po predaji a vo fáze používania výrobku. K takýmto službám patrí napríklad inštalácia u zákazníka, školenie užívateľov, údržba a prevádzka zariadení alebo dodávanie náhradných dielov. Ďalšou možnosťou sú finančné služby, napríklad splátkový predaj alebo predplatné, ktoré môžu podniky ponúkať k tovarom s vyššou cenou

8. Ako dlho trvá, kým servitizácia prinesie príjmy pre podnik?

Dĺžka obdobia, ktoré uplynie od rozhodnutia o servitizáci po moment, keď má podnik tržby plynúce zo služieb, závisí od viacerých faktorov. Patrí k nim predovšetkým komplexnosť služieb a rozsah organizačných zmien, ktoré je potrebné urobiť pri implementácii servisných inovácií. Prvé príjmy sú možné pri jednoduchších službách už po niekoľkých mesiacoch od začiatku inovácie. Vybudovanie komplexnej ponuky služieb a transformácia od klasického výrobcu k výrobcovi so službami pridanej hodnoty je obyčajne dlhodobejší proces, ktorý môže trvať aj niekoľko rokov.

9. Ako vplývala servitizácia na vývoj trhu?

Servitizácia nie je úplne nový fenomén. Služby ako doplnok k výrobkom existujú v rôznych odvetviach prakticky od začiatku industrializácie. Napríklad výrobcovia poľnohospodárskej techniky už v prvej polovici minulého storočia v čase žatvy obmedzovali výrobu a posielali zamestnancov k zákazníkom, kde robili údržbu a opravy. Iným príkladom je sieť autorizovaných autoservisov, prostredníctvom ktorých sa výrobcovia automobilov podieľajú na opravách svojich výrobkov. Zvýšený záujem o služby vo výrobných podnikoch sa objavuje v dôsledku rastúcej konkurencie približne v 90-tych rokoch minulého storočia. Servisné inovácie zavádzali v tej dobe výrobcovia v priemyselne rozvinutých krajinách, predovšetkým v Severnej Amerike a v západnej Európe. Toto obdobie môžeme označiť za prvú vlnu servitizácie. V súčasnosti, v druhej vlne, sa servisné inovácie v priemysle rozširujú do krajín strednej a východnej Európy a do Ázie. Výrobcovia v týchto regiónoch, ktorí pôvodne konkurovali nízkymi nákladmi, si postupne budujú konkurenčnú výhodu založenú na kombinácii výrobkov a služieb. Služby ako súčasť ponuky výrobcov sa tým stávajú stále viac globálnou záležitosťou.

10. Ako vidíte budúcnosť servitizácie vo výrobnom sektore?

Úspešné príklady servitizácie ukazujú, že služby zvyšujú úžitkovú hodnotu pre zákazníka a sú významným prostriedkom na získanie konkurenčnej výhody. Dá sa preto predpokladať, že ich výrobné podniky budú v budúcnosti vo väčšej miere integrovať do svojej ponuky. Niektoré služby sa môžu stať štandardom a tvoriť neoddeliteľnú súčasť produktového portfólia. Podiel služieb v ponuke výrobných podnikov ovplyvňujú aj dva súčasné trendy, ktorými sú Priemysel 4.0 a cirkulárna ekonomika. Nové technológie, digitalizácia a internet vecí, ktoré sú súčasťou prebiehajúcej štvrtej priemyselnej revolúcie, prispievajú už teraz k vzniku nových priemyselných služieb. Príkladmi sú monitorovanie prevádzky zariadení a riadenie údržby prostredníctvom mobilných technológií, alebo zásobovanie náhradnými dielmi podľa skutočného stavu opotrebovania súčiastok, ktoré výrobca meria na diaľku. V súvislosti s cirkulárnou ekonomikou rastie dopyt po udržateľných produktoch a službách, ktoré sú šetrné k životnému prostrediu. Časť zákazníkov uprednostňuje dočasné používanie výrobkov pred ich vlastnením. Pre výrobcov sa tu otvára príležitosť na ponuku výrobkov formou zdieľania alebo predplatného na určitý čas. Príkladom je už spomínaná služba predplatného na osobné automobily spoločnosti Volvo. Ďalším príkladom je spoločnosť IKEA, ktorá v roku 2019 uviedla na trh lízing nábytku. Po skončení doby lízingu môže zákazník nábytok vrátiť výrobcovi, ktorý ho po prípadnej údržbe alebo úprave použije na ďalší predaj, alebo ho využije vo výrobe. Výrobcovia sa môžu podieľať tiež na recyklácii alebo novom využití svojich výrobkov po skončení doby ich používania. Príkladom je spoločnosť Nestlé, ktorá v niektorých krajinách robí zber použitých kávových kapsúl Nespresso. Hliníkový obal sa spracúva v hutníckom priemysle a následne sa tento recyklovaný materiál používa v rôznych odvetviach.

11. Myslíte si, že sa servitizácia stane hlavným typom príjmov v Priemysle 4.0?

Priemysel 4.0 výrazne podporuje servitizáciu. Nové technológie zvyšujú možnosti na poskytovanie služieb výrobnými podnikmi. Na jednej strane umožňujú automatizáciu existujúcich služieb, na strane druhej sú pokrokové technológie základom pre vývoj úplne nových služieb. Jedným z nových trendov sú digitálne služby. Digitalizácia a internet vecí umožňujú vytváranie integrovaných produktových systémov, ktoré pozostávajú z výrobkov a služieb. Príkladom je monitorovanie technického stavu a riadenie údržby spotrebičov v domácnostiach. Výrobca môže vďaka smart spotrebičom, ktoré komunikujú so systémom údržby, zistiť potrebu výmeny dielov v práčkach alebo vo vykurovacích kotloch a navrhnúť zákazníkovi opravu, skôr než dôjde k poruche. Dá sa preto očakávať, že v odvetviach a krajinách, ktoré implementujú koncepciu Priemysel 4.0, stúpne aj podiel a význam služieb v ponuke výrobných podnikov.

12. Čo by ste odporučili podnikom, ktoré začínajú implementovať servitizáciu.

Pre úspech servitizácie je dôležité, aby ju podniky chápali ako strategickú iniciatívu, nie krátkodobé opatrenie. Servisné inovácie by mali vychádzať z dlhodobých cieľov podniku. Pred samotným vývojom a zavedením služieb do ponuky je potrebné vykonať dôkladnú analýzu externého a interného prostredia podniku. Je nevyhnutné, aby podnik poznal potreby zákazníkov ale aj aktivity konkurencie v oblasti služieb. Dôležitá je analýza takzvanej zákazníckej cesty, ktorá umožňuje identifikovať problémy, respektíve ťažkosti, s ktorými sa zákazník stretáva pri kúpe, používaní alebo spotrebe výrobkov. Zároveň je potrené aby podniky analyzovali svoju terajšiu ponuku tak výrobkov ako aj služieb a hľadali v nej možnosti na servisné inovácie. Návrhy služieb, ktoré vyplynú z uskutočnených analýz by sa mali premietnuť do zmien podnikateľského modelu. Zmeny je potrebné posúdiť z hľadiska realizovateľnosti a prípadných rizík. Výsledkom tohto postupu sú návrhy služieb. Tieto návrhy by sa mali rozpracovať do podoby detailných realizačných projektov, v ktorých je okrem samotných zmien stanovený aj harmonogram, zdroje a zodpovední pracovníci. Po realizácii jednotlivých projektov má nasledovať kontrola, pri ktorej sa zistí, či sú implementované zmeny v súlade s pôvodnými cieľmi. Dôležitým predpokladom úspechu je, aby stratégiu servitizácie podporoval vrcholový manažment. Je potrebné si uvedomiť, že v súvislosti so zmenou od klasického výrobcu k výrobcovi so službami dochádza aj k zmene priorít a myslenia zamestnancov, kde tradične dominovali vývoj a výroba výrobkov. Predovšetkým v začiatkoch a pri prvých pokusoch so službami vo výrobných podnikoch je dôležitá vytrvalosť. Úspechy prvých implementovaných služieb pozitívne ovplyvňujú ďalšie servisné inovácie a prispievajú k vytvorenou potrebnej organizačnej kultúry, v ktorej sú výrobky a služby považované za rovnocenné súčasti produktového portfólia.

Zapojte sa do série bezplatných tréningov s naším lektorom, ktoré vám pomôžu vyvinúť doplnkovú službu k vášmu už existujúcemu portfóliu produktov a služieb. Výzva na prihlasovanie je otvorená do 31. januára 2020. Viac informácií sa dozviete tu.

Lektor: Ing. Jaroslav Huľvej, PhD.

Ing. Jaroslav Huľvej, PhD. je odborným asistentom na Katedre stratégie a podnikania Fakulty managementu Univerzity Komenského v Bratislave. V pedagogickej a vedecko-výskumnej činnosti sa venuje logistike a manažmentu inovácií. Niekoľko rokov pracoval v oblasti projektovania logistických a výrobných systémov v priemyselných podnikoch na Slovensku a v zahraničí. Je absolventom Vysokej školy technickej v Košiciach a postgraduálneho štúdia na Spolkovej vysokej škole technickej v Zürichu. Doktorandské štúdium absolvoval na Univerzite St. Gallen